Генеральный директор ГК "Трасса" Олег Алексеенков рассказал о проблемах независимых операторов АЗС
Независимые операторы АЗС - наиболее уязвимые игроки на рынке нефтепродуктов. Как им приходится выживать, взаимодействовать с крупными нефтяниками и какова точка безубыточности для розничного бизнеса, рассказал генеральный директор ГК "Трасса" Олег Алексеенков.
- После того как я побывала на вашей нефтебазе, у меня сложилось ощущение, что нет бензина под маркой ЛУКОЙЛ, ТНК или "Роснефть" - это все топливо из одной бочки. Так и есть?
- Да. Мы тоже должны понимать, что сейчас рынок насыщен именно качественными нефтепродуктами, соответствующими стандарту. И в таком режиме своп-сделки между нефтяными компаниями, когда они просто перекидывают объем друг другу, это обычная практика. Безусловно, есть свои нюансы по ЭКТО (премиум-бензин ЛУКОЙЛа) и Ultimate (ВР). Но по обычным видам топлива это своп-сделки. Это и логистически удобно, и в периоды кризисов спасает рынок от дефицита.
- То есть разница только в брендах?
- Если мы говорим о крупнейших вертикально интегрированных компаниях, то на любой из АЗС вы получите качественный нефтепродукт. В настоящее время самым важным становится сохранить качество топлива. Надо понимать, что 70% рынка - это независимые компании. И если вы приехали на станцию ЛУКОЙЛа, это не значит, что она ЛУКОЙЛу принадлежит. Это может быть любой игрок, кто использует бренд, хотя, безусловно, топливо идет по договорам с компанией. Но в общем это нормально для рынка, когда нефтяные компании покупают и забирают товар друг у друга. От этого все только в выигрыше.
- В противном случае мы бы наблюдали процесс выдавливания друг друга с рынка?
- Конечно, и мы бы, безусловно, в такой период, как это произошло в мае, столкнулись с дефицитом нефтепродуктов. На каких-то станциях топливо бы заканчивалось в больших объемах. Это было бы так, если бы компании между собой не сотрудничали.
- А почему был дефицит? Сегодня ничего не изменилось, автомобилей больше не стало и спрос вырос незначительно...
- Как только растет цена на нефть, желание компаний ее экспортировать увеличивается. Плюс есть субъективные факторы. Все-таки вертикально интегрированные компании - это крупные игроки, и менеджмент не всегда оказывается достаточно маневренным, чтобы принять верное решение. Где-то профилактики на заводах шли, а одновременно с этим выборка увеличилась, потому что сезонный спрос в апреле и мае вырос. Вместе с тем цены на нефть, мы знаем, что в апреле и мае были относительно высокие, и, конечно же, экспортные возможности в тот период увеличились. Конечно, это привело к тому, что сформировался определенный дефицит нефтепродуктов, который по-хорошему должен был быть компенсирован ростом цены. Но нефтяные компании старались сдерживать цены на своих станциях. Как следствие, где-то образовался дефицит нефтепродуктов.
- Уже месяц как цены на нефть падают, и достаточно серьезно, в общем снижение составило 20%. Значит, что снова выгоднее нефть перерабатывать, на выходе больше нефтепродуктов, но цены держатся. Почему так происходит?
- Есть определенная инерция, безусловно, падение мировых цен на нефть приведет к тому, что на АЗС цены тоже стабилизируются, и через два-три месяца мы не будем говорить ни о каком росте. Согласитесь, нефть начала расти не в апреле и не в мае, когда начали расти цены на АЗС. Это произошло гораздо раньше, и в тот момент не было никакого повышения стоимости топлива. Прошло три месяца, и эта инерция докатилась до АЗС.
- Но тогда было все-таки искусственное сдерживание, согласитесь. Вы, наверно, в курсе, что правительство заключило с ВИНКами договор о неповышении цен перед выборами.
- Можно только философствовать на тему заключенных договоров. И к чему это привело? В конечном итоге мы пришли к дефициту топлива.
- Что-то рынок этого не заметил.
- Хорошо, что так, что среднестатистический потребитель этого не заметил. Но мы-то, безусловно, как продавцы топлива розничные, заметили дефицит топлива, который образовался в мае.
- Мы говорим об этом мае?
- Да. Действительно, тогда очень сложно было закупить нефтепродукты. Нас существенным образом спасла собственная нефтебаза, запас нефтепродуктов и хорошие отношения с поставщиками. Плюс есть традиционно такие поставщики, как "Газпром нефть", которая очень лояльно относится к конечному потребителю и продает топливо по достаточно низким ценам.
- С другой стороны, у "Газпром нефти" фактически отсутствуют логистические расходы, ведь топливо в регион идет из Московского НПЗ.
- Это факт, конечно. Но дефицит топлива все равно образовался. АЗС вертикально интегрированных компаний это не ощутили, наверно, потому, что тоже были приоритеты по поставкам. А вот другим розничным операторам было сложно.
- С нефтяными компаниями понятно, у них договоренности с государством. А вы как регулируете свои цены?
- На наших станциях цены выросли, но мы существенно больше акцентируем внимание на рознице, чем ВИНКи. Мы мониторим цены других компаний и работаем по рынку. В мае стоимость литра бензина увеличилась на рубль в связи с ростом спроса и закупочных цен.
- То есть цены формируются достаточно хаотично - все смотрят друг на друга?
- Такова специфика работы рынка и совершенной конкуренции. Как это ни смешно звучит, операторов много и все смотрят друг на друга. Но если нет предпосылок для повышения цены, то рост на какой-то одной заправке не приведет к росту на других, потому что все другие будут извлекать выгоду от того, что к ним больше клиентов приезжает. Если есть предпосылки повышения цен, то рост цен на какой-то заправке будет автоматически приводить к росту на других. В этом случае предпосылки были, потому что был дефицит нефтепродуктов - раз, потому что оптовые цены дорожали - два. И, безусловно, как кто-то двинулся по цене, остальные операторы потихонечку догоняли. Это обычная логика работы обычного нормального любого рынка.
- Какая у вас наценка на бензин?
- Примерно 20%. Я могу представить, что у каких-то розничных операторов она меньше. Но надо понимать, что мы имеем свою нефтебазу, имеем возможности закупать нефтепродукты оптом и долгосрочный опыт сотрудничества с компаниями.
Я могу предположить, что на текущем рынке у целого ряда независимых операторов наценка была меньше, но 15% - это критическая точка, близкая к безубыточности.
Держать наценку меньше очень сложно.
- Но почему точка безубыточности именно 15% наценки?
- Давайте посчитаем. Средние продажи одной АЗС - 14 тыс. литров. Если наценка составляет 10%, мы на литре зарабатываем 2,5 руб., это 35 тыс. руб. в день маржинальной прибыли и 1 млн руб. в месяц. С этой прибыли должен быть заплачен НДС 18%, при грубом подсчете у нас осталось 850 тыс. Дальше мы должны заплатить за электричество, а это обойдется тысяч в сто - уже осталось 750 тыс. Остальные расходы тоже уложатся в 100 тыс., останется 650 тыс. Плюс есть договор аренды земельного участка долгосрочный и есть налоги, связанные с этим. И это тоже будет около 300 тыс. Значит, уже у нас остаток 350 тыс.
Из этой суммы нужно заплатить персоналу.
Мы исходим из того, что человек должен получать 30 тыс. руб. в месяц.
У нас люди не работают в суточном режиме, но есть такая практика, что оператор работает в суточном режиме, а это три человека в смену. При режиме сутки через трое - это 12 человек. На их зарплату по самым примитивным подсчетам уходит 360 тыс. руб. Применяем коэффициент 1,3 на социально-страховые выплаты, получается 500 тыс. руб. на персонал минимально. Таким образом, при наценке в 10% мы уже получаем убыток.
Но предприниматель не строил АЗС для того, чтобы заниматься благотворительностью, он что-то должен заработать. При 15-процентной наценке доходы увеличатся с 1 млн до 1,5 млн руб., останется прибыль около 300 тыс.
При инвестициях в среднестатистический простенький комплекс в 40-50 млн руб. - 300 тыс. руб. дохода это минимум, на что хочет рассчитывать предприниматель.
Это же понятно в том числе на государственном уровне. И опять рынок говорит о том, что объективно такие цифры его устраивают.
Каковы тенденции? Наверно, с ростом конкуренции само собой дельта эта, может быть, будет снижаться, будет оптимизация затрат. Но на сегодня сложно говорить об этом при периодически возникающих дефицитах нефтепродуктов.
- Странно. В Европе маржа не превышает 6%.
- Это тоже факт. Но
в Европе очень развит сопутствующий сервис, и операторы выживают именно за счет дополнительных услуг.
На АЗМ ГК "Трасса" только 40% доходов формируется от сопутствующих товаров, остальное - это топливные доходы.
- То есть наценка в 10%, которой сейчас государство собирается ограничить рост бензина, приведет к тому, что многие предприниматели уйдут с рынка?
- С рыночной точки зрения это утопия. Мы же говорим о том, что надо платить все налоги и продавать качественные нефтепродукты. При нормальной, честной работе наценка в 10% не обеспечит себестоимости. А если она не обеспечит себестоимости, то логично, что игроки будут сэтого рынка уходить, продаваться вертикально интегрированным компаниям. Заправочных станций у вертикально интегрированных компаний станет больше. Маневренности, поворотливости и конкуренции меньше. И через три-четыре года мы придем к прямо противоположному. Все это уже проходили: с регулированием цен, с дефицитами в советский период - все именно так и работало.
- Но тем не менее мы к тому и движемся, судя по всему?
- Наверно, мы к этому движемся. Это прежде всего будет удар по рынку. Потому что желание вести нелегальный бизнес будет возрастать, а желание входить на этот рынок и составлять конкуренцию будет снижаться. Как следствие, операторов станет меньше, и в конечном итоге в долгосрочной перспективе, если мы говорим о капиталистической экономике, цены будут расти. Но если мы говорим, что строим социалистическое государство, то, конечно, можно вводить и 10-процентную наценку, и можно бороться с дефицитом, заставляя кого-то снижать цены.
- И субсидировать...
- И субсидировать. Но это уже будет другое государство. Тогда давайте не вспоминать о рынке и не рассуждать о том, что мы строим рыночную экономику, а говорить, что мы строим социалистическую.
- Вам ФАС когда-нибудь предъявляла претензии?
- ФАС мониторит все цены, и когда год назад примерно в майские же праздники тоже возникала проблема, ведомство обращалось к нам, запрашивало закупочные цены. Тогда, по мнениюФАС, продажные цены на наших АЗС не соответствовали тому, что должен показать рынок. Мы предоставили все документы, в том числе по закупочным ценам. К нам претензий в этом смысле не было. Наверное, нефтяным компаниям здесь больше достается, они виднее и к ним чаще приходят.
- Когда был кризис в прошлом году, независимые операторы жаловались на нефтяные компании, что они завышали оптовые цены, а бензин отпускают по остаточному принципу, предпочитая больший объем продать своим сбытовым структурам. Вы испытали на себе подобную дискриминацию?
- Тогда, безусловно, закупочные цены сильно выросли и продавать топливо по среднестатистическим ценам было бы нерентабельно. Что делали мы как группа компаний? В тот момент мы продавали топливо дороже на 50-80 коп. Что это спровоцировало? Опять приход ФАС. Но ответ был простой: мы предоставили документы, по каким ценам мы топливо закупаем.
В тот год отсутствие падения объемов продаж подтвердило, что шаг наш был правильный. Когда формируется дефицит, цена должна расти. Невозможно регулировать цены и пытаться их снижать, если возникает дефицит.
Цены можно снижать, регулировать и вводить какие-то инструменты, только когда предложение превышает спрос.
- Как складываются ваши отношения с нефтяными компаниями? Они контролируют ваши цены?
- Если до кризиса 2008 года договориться о прямых поставках с вертикально интегрированными компаниями было практически невозможно, то после ведется открытый диалог. У нас подписаны договоры на поставки нефтепродуктов с ЛУКОЙЛом, "Башнефтью", "Газпром нефтью", ТНК ВР и "Роснефтью".
Плюс в принципе есть биржа нефтепродуктов. Это тоже важный элемент. Может быть, сейчас он нам не кажется таким важным с точки зрения глобальной системы, но с точки зрения розничных игроков, то есть таких компаний, как наша, важно, что вертикально интегрированные компании выставляют свои объемы на биржу. Мы тоже покупаем топливо на бирже.
- А есть разница по цене на бирже и по прямым договорам?
- Биржа - это хороший индикатор того, как цена будет меняться. Но она, как и любая другая, имеет свойство поддаваться панике. В моменты, когда цена на топливо растет, на бирже она растет быстрее. Соответственно, и падение там заметнее и ощутимее. То есть биржа просто быстрее реагирует на ситуацию. А что касается цен, взаимоотношений по прямым договорам, тут реакция более последовательная и не бывает скачкообразных резких изменений. Но биржа - хороший индикатор того, как изменяется цена на нефтепродукты.
- Какая у вас доля закупок с биржи?
- Я честно скажу, что она очень незначительная. Нам хотелось бы, чтобы она была больше. Сейчас это в пределе 10%. Причины в объемах, продаваемых через биржу, - они не очень большие. Очевидно, не очень любят ВИНКи там размещаться и продавать свои ресурсы.
- Несмотря на непонятную государственную политику, вы строите большие планы стать лидерами. За счет чего, как?
- Насчет вопросов, связанных со стабильностью или нестабильностью развития, можно по-разному рассуждать и говорить. Критики бывает очень много. Но не заметить тот факт, что за последние десять лет стало работать проще, просто невозможно. И нет никаких оснований предполагать, что та власть, которая сегодня, упрощая жизнь последние десять лет, вдруг начнет ее чем-то усложнять. Ну нет вот таких предпосылок.
Другое дело - конкуренция внутри. Тут ничего нового не придумано - лидерами можно быть либо по цене, либо по качеству. Мы, безусловно, стремимся быть лидерами по качеству, и это должно привести к росту объемов продаж. А ценовая политика - это в данном случае рынок. И мы, конечно, хотим занять нишу рынка чуть большую, чем та, что занимаем сейчас.
- Какие у вас планы на этот счет?
- У нас сейчас 31 АЗС, все эти станции построены с нуля, плюс своя нефтебаза. До конца 2016 года хотим довести число автозаправочных комплексов до 70.
Я, конечно, тоже тут поясню, что план всегда направлен на достижение цели. И цель не может быть плохой - она должна быть амбициозной. Поэтому, безусловно, 70 АЗС - это амбициозная цель. Мы ставили себе задачу иметь 30 АЗС и нефтебазу к 2010 году, мы достигли этого параметра с опозданием на год, но мы его достигли. Это принципиальный момент. Покупками действующих сетей заниматься не собираемся, мы собираемся развить рынокМосковской области и построить там новые автозаправочные комплексы. Это и эффективнее, поскольку у нас своя строительная компания.
- Но скупить проще, а то и дешевле.
- Скупить проще, когда финансовые ресурсы позволяют заниматься вот таким видом бизнеса. Купим - продадим, купим - продадим. Мы все-таки люди, которые, может быть, это пафосно звучит, созидали, старались строить с нуля, старались строить наш бизнес по кирпичику. Никогда не мыслили категориями скупить, продать. Если и возникали какие-то варианты продажи, они в определенной степени были тактическими и вынужденными. Поэтому мы целимся на создание своей системы, у нас своя концепция. Нам нужна своя конфигурация земельного участка, своя технология разводки трубопроводов. Покупать что-то, скажем так, устаревшее, а даже созданное пять лет назад - это уже устаревшее, - не хочется.
- То есть из действующих независимых сетей вас не устроила бы ни одна из них?
- Нас устроил бы практически любой комплекс ВР, но он же не продается. И то же самое возникает с другими. Есть целый ряд АЗС, который при предложении цены мы бы с удовольствием купили. Более того, взяли бы в управление, если бы такое предложение было. Но они не продаются, потому что приносят приличный доход своим владельцам. И они подлежат продаже по цене, которая становится неэффективной. Гораздо эффективнее создать что-то новое, построить новое основное средство и уже им управлять и эксплуатировать.
- Хорошая цена - это какая?
- Я думаю, что за комплекс уровня ВР легко можно было бы отдать 300 млн руб.
- Ваши планы по развитию ограничиваются Подмосковьем?
- Мы готовы строить станции во всех регионах. Но наши автозаправочные комплексы должны соответствовать определенным характеристикам. А именно продажи минимум 40 тыс. л топлива в сутки и 250 тыс. руб. по магазину сопутствующих товаров. На сегодняшний день достичь таких параметров дальше, чем за 70 км от Москвы, очень сложно. Дальше нет такого транспортного потока, а также потребителя, готового пользоваться услугой. Естественным путем сложилось, что наши станции строятся в Московской области. Мы с удовольствием бы строили АЗС в столице, но нет земли.
- Покупать готовый бизнес вы опять же не хотите?
- Проблема заключается в том, что я покупаю участок, на котором я хочу построить АЗС. Таких участков нет. Есть готовые АЗС, и мы много переговоров с разными структурами вели о покупке, которые заканчивались неудачей. Потому что продавец считает, что он продает бизнес, а мы считаем, что покупаем участок, на котором хотим заново построить АЗС. Если бы были какие-то земельные участки или продавец АЗС воспринимал свою станцию, как отживший памятник, то мы бы с удовольствием появились в Москве.
- Вы говорите, что будете конкурировать за счет качества. Но если получается, что качество бензина у нас одинаковое, на что делаете ставку вы?
- Сейчас клиенты воспринимают услугу в целом. Они уже не воспринимают АЗС исключительно как колонку и оператора в окошке, им хочется чего-то нового. И это что-то предлагают все компании. Все, даже вертикально интегрированные компании, строят АЗС с магазином. Вы у всех крупных игроков увидите торговый зал, в котором представлены дополнительные товары. Мы хотим тоже презентовать услугу в целом.
Невозможно воспринимать бензин просто как товар на час. Клиент не воспринимает пакет молока, как просто пакет молока. Клиент воспринимает его как товар, проданный в определенных условиях. Клиент "Азбуки вкуса" платит больше за этот пакет, потому что он получает совершенно другое качество сервиса. Хотя в общем можно сказать, что это тот самый продукт, что и в других магазинах. Поэтому когда я говорю о качестве, я говорю о качестве услуги в целом.
- То есть ваш клиент - это тот, кто покупает продукты в "Азбуке вкуса", респектабельный человек на хорошей автомашине?
- Я, наверное, чуть-чуть загнал себя в угол. Мы не хотим, чтобы нашим клиентом был только премиум-класс и элитный. Мы как раз хотим, чтобы среднестатистический потребитель, увидев то качество, которое предоставляется, выбрал именно нашу сеть.
Иными словами, "Азбука вкуса" предоставляет высокое качество товара и услуг и за счет этого имеет большую наценку, а мы хотим предоставить высокое качество услуги и за счет этого иметь больше потребителей. Тем самым увеличивая оборот и, как следствие, увеличивая прибыль. За счет деловой активности, а не засчет увеличения маржинальной прибыли. Но минимальный ее уровень все равно должен сохраниться.
- Вам поступали предложения о продаже бизнеса?
- Мы регулярно сталкиваемся с предложениями о покупке. Но мы мыслим по-другому: продали сеть АЗС, и дальше что? Можно продать ради того, чтобы начать что-то принципиально другое. Но если мы профессионалы в этом бизнесе, наверное, в бизнесе производства колбасы или чего-то другого мы уже не такие профессионалы.
- То есть ваш бизнес не продается?
- Да, совершенно верно, мы не собираемся его продавать. До идиотизма ситуацию, конечно, никто не доводит, понятно, что всему есть цена: Скажем так, нам на сегодняшний день невозможно предложить такую цену, чтобы мы продались.
- У вас есть своя база, своя сеть бензовозов, строительный бизнес. Насколько это оправданно? Не проще ли часть отдать на аутсорсинг?
- Все эти элементы бизнеса создают синергию и возможность выпускать качественный продукт по более низкой цене. Аутсорсинг, безусловно, хорошая концепция, назовем ее модой 1990-х годов, но возникают риски.
Бензин должен поступить из цистерны на нефтебазу, с нефтебазы, где он проходит лабораторные испытания, в бензовоз, с бензовоза на АЗС и только потом в бензобак потребителю. Это сложный процесс, который должен контролироваться накаждом этапе. Аутсорсинг приводит к тому, что возникают риски, насколько добросовестно компания выполнит услугу. Наверно, если бы их не возникало, то и не было бы вертикально интегрированных компаний, все бы работали только в своем сегменте.
Справка: "ТРАССА" - топливная Группа Компаний, осуществляющая розничную продажу топлива всех марок на автозаправочных комплексах (АЗК), перевозку топлива бензовозами компании, услуги по проектированию и строительству АЗК. Общий оборот Группы Компаний "Трасса" в 2011 году превысил 7 млрд. рублей.
- 32 АЗК с сетью супермаркетов и кафе в Московской области с ростом числа АЗК в 2012 году до 37;
- нефтебаза в г. Электроугли;
- фабрика-кухня в Раменском районе;
- строительно-ремонтная база в Люберецком районе;
- завод по производству стеклоомывающей жидкости в Ногинском районе -- пуск октябрь 2012 года;
- автобаза с возможностью ремонта легковых и грузовых автомобилей в г. Мытищи;
- техцентр для мойки, ремонта и технического обслуживания грузовых автомобилей в Ногинском
Фото: Trassagk.ru
РБК
