Портал "Логирус" решил узнать у директора по логистике одной из международных компаний, имеющих отделение и даже производство в России, как обстоит дело в России с 3PL-логистикой. Павел (без фамилии, так он сам просил) рассказал о том, как его компания искала себе 3PL-оператора и что из этого вышло. Павел перечислил пять причин, которые превращают поиск подходящего "трипиэля" (это его слово) в изнурительный подъем на Эверест.
Причина № 1: жадность оператора
Вот смотри - на дворе кризис. В кризисной ситуации любой руководитель не просто хочет, а вынужден экономить, снижать свои расходы. А ты умный, ты свои расходы контролируешь давно, поэтому в твоей компании в помине нет собственных логистических активов - ни складов, ни автопарка, ни вагонов, ни прочей чепухи - есть только логистический департамент, который работает с внешними производителями услуг такого рода.
Но этого оказывается мало - жизнь заставляет тебя искать, где еще можно сэкономить. И рано или поздно ты выясняешь, что у тебя масса лишнего народа, выполняющего ненужную работу: в одном отделе сидят люди, которые ставят задачи складскому оператору, другие люди из другого отдела должны работать с таможенным брокером, в обязанностях третьего коллектива из третьего отдела - контакты с автомобильными, морскими и прочими перевозчиками. То есть внутри твоей компании, оказывается, существуют три подструктуры, битком набитые дорогостоящими профессионалами в разных областях. Чем они занимаются? Они контролируют качество услуг, которое предоставляют твоей компании разные отдельно взятые производители этих услуг.
Мы тоже начинали с того, что заказывали здесь кусочек, там кусочек и еще вон там кусочек, а затем более или менее успешно контролировали работу этих "кусочков". Помню, когда мы впервые решились отдать всю цепочку поставки в одни руки, мне звонили представители "кусочков" в этой цепочке и буквально кричали: "Да вы что делаете, да вы знаете, что вам так будет дорого, да мы вам будем делать все дешевле!". Эти люди не понимали: мне для того, чтобы с ними связываться, надо убить, условно говоря, пять часов в неделю на одних, пять часов в неделю на других и столько же на третьих. А если я буду работать с одним партнером, с "трипиэлем", я за эти пять часов решу абсолютно все вопросы по всей цепочке - это удобно, это очень удобно.
Однако некоторые "трипиэли" не имеют совести - когда они определяют свои ставки, они разбивают процессы на этапы и к каждому этапу добавляют свою маржу. Так устроена их внутренняя работа - не просто компания-оператор в целом должна быть прибыльной, а каждый отдел должен приносить прибыль. Они там, видишь ли, соревнуются между собой, какой отдел успешней - железнодорожных перевозок, морских перевозок или таможенного оформления. Может, им там генеральный директор каждый квартал переходящее красное знамя вручает, я не знаю. Но мне их соревнования глубоко безразличны, я вижу, что ставки накручены, что экономии от сотрудничества с таким "трипиэлем" у меня нет. И зачем мне такой "трипиэль"?
Причина № 2: непрофессионализм оператора
У меня был опыт - вышел на нас один "трипиэль", долго уговаривал, наконец, мы решили поручить ему одну поставку, так, для пробы. Его ставки нас вполне устраивали и вроде бы отзывы о нем были неплохие. И вот в один "прекрасный" день два контейнера из порта в Китае тупо не ушли. Я звоню кей-аккаунту и задаю ему простой вопрос: "Какого черта?!"
Он, точнее, она мне отвечает: "Ой, я же букировкой не занимаюсь, вот вам телефон менеджера, позвоните ему и спросите". Это что такое, я вас спрашиваю?! Я должен состыковывать работу менеджеров разных отделов у своего "трипиэля"? Очень хорошо, что в Россию приходят иностранные логистические компании, которые все процессы обкатали уже пятьдесят лет назад, выстроили все схемы, и у них есть люди, которые правильно понимают, что такое 3РL. "Иностранцы" приходят и говорят: "Да, у нас это есть".
Говорят не "да, мы это в принципе можем, сейчас мы на вас потренируемся, и потом, когда-нибудь все получится и заработает", а "да, мы это уже много раз делали".
В период экономического роста, в 2010-12 годах мы нуждались в логистических услугах все больше и больше, но, увы, столкнулись с тем, что мало кто хорошо разбирается в том, как надо работать - не хватает профессионалов. Но с иностранцами другие проблемы. Есть такое понятие - якорный клиент. У тебя есть ключевой клиент, за которым ты идешь и под него строишь логистику, а потом уже пускаешь корни и предлагаешь свои услуги другим. Если на наш рынок пришла Тойота - все, за ней обязательно потянутся все ее экспедиторы и привезут с собой высокое качество сервиса. Но, к сожалению, иностранцев на всех не хватает, к тому же ставки у них явно не в рублях, поэтому желание найти "трипиэля" среди своих вполне естественное, но сделать это ох как непросто.
Причина № 3: "серость" оператора
Причина № 4: болтливость оператора
Глубоко интегрированный в твой бизнес логооператор, а "трипиэль" именно такой, получает о нем очень много информации, зачастую такого рода, которой никто, никогда и ни с кемне хотел бы делиться. Допустим, эта информация совсем не интересна ФТС и другим правоохранительным органам - слава богу. Но ведь она может быть весьма интересной твоим конкурентам. Неразвитость нашей судебной системы, когда за передачу какой-то информации очень трудно привлечь к ответственности, тоже отталкивает от аутсорсинга. Смотрел американский сериал "Костюмы"? Там же постоянно судятся. Не то сказал, не тому сказал, не тогда сказал - все, ты попал на миллионы долларов, тебя просто затаскают по судам, ты разоришься. Подписал бумаги о неразглашении и с кем-то поделился - твою компанию уничтожат. У нас же совсем другой менталитет и другие судебные практики, потому-то иностранные компании и работают в основном с иностранными операторами.
Причина № 5: менталитет клиента
Внутри многих компаний нет профессиональных логистов, которые подсчитали бы, сказали и доказали людям, принимающим решения, что не надо держать свой транспорт, склады, логистические департаменты и прочее, нет смысла упираться во все свое. А если и существуют такие люди, то поменять их менталитет - дело небыстрое. Мой руководитель лет десять назад подошел ко мне и спросил: "Как ты думаешь, мы можем отдать на аутсорсинг что-нибудь из того, что сейчас делаем сами?". "Нет, - отвечаю, - все мое! Все делаю я: таможню делаю я, транспорт делаю я, не надо никому ничего отдавать - они же все сделают некачественно!" И ушло много времени на то, чтобы я сам стал думать иначе.
Изменение стереотипного мышления - очень сложный процесс. На это уходят годы.
К тому же люди, принимающие решения, если они достаточно продвинутые, будут в первую очередь оперировать цифрами. То есть им надо показать экономическую выгоду. Может, я не очень упорно искал, но для того, чтобы сравнить стоимость услуги, которую ты сам производишь, и покупной, данных порой недостаточно. Стоимость собственных затрат порой очень трудно подсчитать, не каждый на это способен. Для того, чтобы сделать эту работу качественно, объективно, нужна воля, которую, как уже было сказано, иногда просто никто не проявляет. А кто-то подходит к этому вопросу, как к обладанию собственным автомобилем - да, я знаю, что это невыгодно, но хочется иметь свою тачку, а проблемы с парковкой и прочие я уж как-нибудь решу. Тот, кто подсчитал, как правило, говорит: "А зачем мне штат логистов, которые нормально работают, по большому счету, только в высокий сезон?"
Сезонность - это вообще катастрофа: ты держишь сотрудников целый год, для того, чтобы они работали полгода, причем, как посчитано, даже в эти полгода с КПД не более сорока процентов.
И тут весь резон идти к "трипиэлю", но чтобы найти среди них действительно подходящего, хорошего, надежного, придется попотеть. Вот как-то так.
Фото: confidentsolutionscoach.com
Logirus
