Эту фразу можно назвать лейтмотивом большого интервью, которое Сергей Когогин дал Chelny-biz.ru. Во время беседы, длившейся более часа, гендиректор ПАО "КАМАЗ" рассказал, как компания при непростом финансовом положении сумела сохранить все инвестбюджеты, воспользовалась пусть и "очень робким" ростом рынка, а в зарубежье "совершила подвиг".
Все это позволяет рассчитывать, что год "КАМАЗ" завершит без убытков. Почему автогигант, стремящийся стать транснациональной компанией, не запускает сборку в Индии и Иране, как страхуется от геополитических рисков и возможного сокращения господдержки, каким будет его беспилотный автобус, и каково рулевому "КАМАЗа" в неуправляемом беспилотнике - в материале Chelny-biz.ru. Также глава "КАМАЗа", жесткий критик челнинского образования, оценил результаты слияния КФУ и ИНЭКА, вложений компании в учебные центры. Рассказал, что в город придет мировой производитель роботов, и как Челнам избежать социальной катастрофы, когда те самые роботы заменят рабочих на заводах. Как Сергей Когогин видит работу новой команды власти, как убеждает инвесторов прийти в челнинский "ошфор", как отбирает топ-менеджеров для дочерних заводов, и почему сам не откликается на федеральные вакансии?
"В этом году страной номер один будет Вьетнам, номер два - Куба"
- Сергей Анатольевич, провожая сотрудников в корпоративный отпуск, вы предупредили, что до конца года необходимо собрать еще более 20 тыс. автомобилей. Если учесть, что на тот момент было продано 13 тыс., вы идете на перевыполнение годового плана?
- Да, мы публично не объявляли, но внутренний бизнес-план пересмотрели. Вместо 32 тыс. автомобилей сейчас компания ориентируется на 34 тысячи. С сентября сокращенный рабочий день нам не нужен. Основные рабочие у нас и так не были на сокращенной рабочей неделе, а вспомогательных мы придерживали. Сейчас в этом смысл кончается. Недавно мы подсчитали, что когда достигали объема 240 автомобилей в сутки, тогда у нас было на одну смену больше, чем сегодня. Соответственно, мы работаем минус одна смена, надо выйти на 200 автомобилей в сутки. Этот темп и на октябрь, и на ноябрь сохраняется. Декабрь традиционно бывает урожайным, видимо, все осваивают свои инвестбюджеты, стремятся купить автомобили.
- Пересмотр бизнес-плана связан с ростом рынка? Каков ваш прогноз до конца года?
- Рост сногсшибательным не назовешь, он умеренный. Но "КАМАЗ" сумел нарастить свою долю на рынке, и заказов больше стало. Это неустойчивое равновесие - я бы так ситуацию назвал.
При разработке бизнес-плана на год мы считали, что автомобильный рынок будет на уровне 36 тыс. автомобилей. Сейчас наши специалисты оценивают, что это будет около 40 тыс., соответственно мы хотим на этом рынке забрать 27 тыс.
- Какую роль сыграл новый модельный ряд в росте продаж КАМАЗов?
- Я думаю, что это основной фактор успеха: на 90% прирост связан с ним.
Продажи нового модельного ряда в этом году составят 3400 автомобилей. В прошлом реализовали около 1300.
Поначалу клиенты с недоверием относились к модельному ряду, морально им было тяжело перейти ценовой порог (КАМАЗ вдруг стал стоить других денег), и убедить в том, что это совсем другие агрегаты, было непросто. Сейчас клиенты поверили в продукт, и мы расширили количество модификаций в этом модельном ряде. Появились и бортовые автомобили, и тягачи 6х4, самосвалы с осени начинают продаваться. Мы в своих инвестиционных намерениях были правы. Это, конечно, меня беспокоит, так как тот огромный инвестбюджет, который мы имеем, та финансовая нагрузка, которую вынуждены взять на себя, должны опираться на уверенность, что мы поступаем правильно.
Автомобили четвертого поколения подтвердили, что клиент в России уже другой. Цена важна, но так же важно, что можно делать на этом автомобиле. 90% наших потребителей зарабатывают на нем деньги.
- Каковы продажи за рубежом?
- К тому, что мы совершили в этом году в зарубежье, я отношусь, как к подвигу. Если в 2015 году соотношение было 25% - дальнее зарубежье, 75% - страны СНГ, то в этом году все поменялось: страны СНГ - 30%, дальнее зарубежье - 70%. Экономический кризис практически во всех странах СНГ, так как имеем сырьевую основу всей проблемы. Мы должны были срочно переориентировать экспорт. Получилось. Если всегда у нас строчку номер один занимал Казахстан, то в этом году будет Вьетнам, страной номер два - Куба.
"Болезненно прошел процесс развода с нашим партнером"
- Ранее вы объявляли, что во втором полугодии возобновится сборка в Индии. Каковы перспективы по сборочным производствам на Кубе, во Вьетнаме, Иране, других странах?
- Открытие производств за пределами страны не является для нас самоцелью. Сегодня нам важно сохранить те сборочные производства, которые уже имеем. Рассматриваем возвращение в ближайшее время на рынок Вьетнама. В производстве пока нет необходимости, потому что правительство страны изменило правила таможенных сборов с полнокомплектных автомобилей и СКД (semi knocked down - полуразобранный, ред.). Оказалось, что полнокомплектные завозить выгоднее, чем производить там. Но завод у нас там сохранен, работает устойчиво, с прибылью. Занят, в основном, ремонтом автомобилей и горно-шахтного оборудования. "КАМАЗ" - самый крупный акционер этого завода. Как только наше правительство и Вьетнам подпишут соглашение о зоне свободной торговли, у нас появится возможность возобновить работу завода.
В Индии все сложнее. Законодательство этой страны, особенно в части трудового, довольно сложное. Даже если ты выигрываешь суд, не факт, что решение будет исполнено. Болезненно прошел процесс развода с нашим партнером, мы теперь являемся стопроцентным акционером компании в Индии. Вели переговоры по контрактной сборке, поскольку пока не можем вести производство на своем заводе, но тут, как и все в Индии... Можно иметь четкое представление обо всех процессах, кроме времени (смеется). Кажется, что ты доходишь до черты, подписываешь соглашение, а потом все начинается сначала. Азия есть Азия. Ну, у нас терпения хватает. Рынок Индии для нас по-прежнему остается важным, мы продали там не одну тысячу автомобилей. Группа инженеров сидит на территории нашего завода, закончили разработку и сертификацию автомобилей под требования индийского рынка. Мы выпустили промышленную партию, получили позитивный результат, сейчас вынуждены ждать еще около года - либо начнем контрактную сборку еще с кем-то, либо бы найдем возможность работать на своем заводе.
- Вы объявляли о планах начать поставку в Иран и рассматривали возможность возобновления сборки.
- Пока нет новостей. Идет непростой процесс сертификации наших автомобилей через независимых дилеров. Делегация Ирана регулярно выходит на нас, чтобы возобновить деятельность завода в Тебризе, но этот завод, работавший по лицензии, пережил банкротство. Если наши партнеры сумеют доказать, что они компетентны, и у них есть средства, чтобы продолжить работать, мы будем сотрудничать. Пока этого не видим.
"Будем вынуждены приобретать активы по автокомпонентам, потому что отрасль разваливается"
- "КАМАЗ" уже можно считать транснациональной компанией?
- У нас, наверное, где-то пограничное состояние. Мы к этому стремимся. Для транснациональной компании надо иметь больше экспорта, чем сегодня.
- И долю зарубежных активов 25-30%...
- Да. Рынков свободных не очень много. Когда мы делали экспортную стратегию, поняли, что места нигде нет, нигде нас не ждут. И потом, экспорт во многом основывается на авторитете страны. В сегодняшней геополитической обстановке у нас с этим не все в порядке.
Но для нашей компании Набережные Челны всегда будут оставаться основным городом, хотя компания будет прирастать другими активами. Ближайшее событие - консолидация с Тутаевским моторным заводом. Это еще 1600 работающих. Не исключаю, что мы будем вынуждены приобретать активы по автокомпонентам. Потому что отрасль начала разваливаться. Нам будет некуда деваться: либо развивать проекты с глобальными игроками, либо спасать то, что есть в России.
- Какие геополитические факторы сейчас вызывают у вас беспокойство и могут стать препятствием для продвижения на иностранных рынках?
- Кризисные явления на всех рынках, где мы работаем, присутствуют. Открыты для нас рынки развивающихся стран. Там высокий уровень конкуренции, низкий уровень платежеспособности клиентов - с этим надо мириться. Я считаю, что ключевым фактором наших успехов является та программа поддержки экспорта, которая наконец-то заработала в нашей стране. Мы теперь не в одиночку несем риски на различных рынках. Страховая компания "ЭКСАР" (Российское агентство по страхованию экспортных кредитов и инвестиций) подставляет нам плечо. Благодаря тому, что риски минимизированы, мы можем предлагать клиентам уже не только продукт, но и финансирование. Во многом это помогает нам быстро переориентировать экспорт на другие страны Африки, Азии, Арабского мира.
"Оставить на экологически чистые классы автомобилей минимум налогов, повысив для старого парка"
- Говоря о господдержке: По итогам прошлого года вы подчеркивали значение программ льготного кредитования, льготного лизинга в поддержке рынка. Насколько в этом году "КАМАЗ" ощущает эффект от госпрограмм?
- Господдержка направлена не на производителя, а на потребителя. Потребитель сегодня, когда он не имеет предложения дешевых денег, когда у него, конечно, большие проблемы, получил возможность льготного лизинга, фактически он получает субсидию в размере аванса в интервале от трех до пяти лет. Если брать программу обновления автопарка, то же самое. Мы даем скидки потребителям, которые сдают старые автомобили. Это привело к тому, что старые чадящие автомобили, которым по 20-30 лет, начинают вымываться. Конечно,
потребитель, покупающий КАМАЗ, - только в одном случае из пяти сдает в утиль КАМАЗ, чаще это другие грузовики.
Тем не менее, процесс идет. Это и экология, и экономический эффект. Новый автомобиль имеет другой удельный расход топлива, и везет он больше, и экологически выхлоп гораздо чище. Много лет мы говорили о том, чтобы подтолкнуть потребителей к обновлению парков, кризис помог.
Дальнейшее, что мы хотим и разрабатываем, - дифференциация налогообложения транспорта: оставитьна экологически чистые классы автомобилей минимум налоговой нагрузки, повысив для старого парка. Надо и субсидию давать, и принуждать к обновлению экономическими методами. Что получает сам производитель - это очень важный для нас параметр в условиях высокой стоимости денег - на наши инвесткредиты, облигационные займы государство выплачивает субсидию, выравнивая стоимость денег до целесообразной. Если брать инвестиционные кредиты под 12-15%, то окупить их в нашем бизнесе практически нереально.
- С учетом того, что и в следующем году ожидается дефицит федерального бюджета, что если программы субсидирования не продлят на 2017 год?
- Будет сложнее. Рост рынка робкий, очень робкий, поэтому мы ведем консультации с правительством о том, чтобы поддержку отрасли сохранить. Пока понимание есть, но возможности бюджета очень ограничены, поэтому мы подходим к переговорам трезво.
"Я бы хотел передать следующему гендиректору компанию с будущим"
- Что касается бюджета самой компании, то мы видим серьезную кредитную нагрузку около 35 млрд. Только в этом году "КАМАЗу" надо погасить кредиты на 10 млрд. Насколько это критично?
- Это критично для нас, очень тяжело. Но если мы остановим инвестпрограммы, то срок жизни нашей компании будет исчисляться годами. А я бы хотел при окончании своей карьеры передать следующему генеральному директору компанию с будущим.
- В отчете за первое полугодие по МСФО видим чистый убыток более 1,9 млрд рублей:
- Без наших инвестиционных затрат мы смогли бы вывести бюджет, по крайней мере, в ноль. На чем формируется убыток? Первое - недостаток объема. В первом полугодии мы имели низкий уровень заказов, соответственно невозможно с рентабельностью работать. Второе - это, конечно, гуляющий валютный курс (убыток от курсовой разницы за полугодие составил 246 млн - ред.). "КАМАЗ" давно интегрирован в мировой автопром. Скачки валютного курса всегда больно бьют, так быстро мы отыграть их ценами не можем. Этот валютный курс привел к не очень прогнозируемому поведению наших поставщиков, в частности, металла, шин. Резкий рост цен произошел, сдержать практически невозможно, потому что федеральная антимонопольная служба ничего сделать не может.
Монопольные поставщики металла, шинники изменение валютного курса перекладывают на потребителей, получая хорошие доходы.
Когда балансы этих публичных компаний по итогам года смотришь, становится все ясно, кто платит за удовольствие, особенно в условиях, когда ограничения по экспорту вводятся на наших металлургов.
- И все-таки, есть предпосылки к тому, чтобы завершить год без убытка, как вы прогнозировали несколько месяцев назад?
- Делаем все, чтобы это сделать. Есть шансы, мы стремимся сократить расходы. Прогнозируемый убыток был 2,2 млрд, нам удалось выйти на сумму 1,9. Здесь правильнее не полугодие смотреть, а последние месяцы. Основной убыток мы накопили за первый квартал. Январь практически простояли. В феврале ушли на темп 160 со 180 автомобилей в сутки, чтобы дать возможность людям ходить на работу почти каждый день. Хотя заказов было только на три дня, и то с большой натяжкой. Сейчас заказов на полную рабочую неделю, надо еще суметь их выполнить. Люди отвыкли от такого темпа. И потом, что приводит к дополнительным издержкам компании - поставщики тоже отвыкли работать в таком темпе. Каждый сбой в поставках приводит к дополнительным издержкам.
- В процессе банкротства сейчас находятся сразу несколько дилеров "КАМАЗа": в Екатеринбурге, Челябинске, Чебоксарах. Насколько серьезна эта тенденция для дилерской сети?
- Это, скорее всего, те дилеры, которые не смогли перестроиться. Мы же всегда были предельно честны с нашими дилерами, это же своего рода семья. Пять-шесть лет назад, изменив систему стимулирования продаж, поставили им условие: мы бонусную часть вам выплачиваем (не скидку, а бонус), а вы ее должны направлять не в прибыль, а в развитие. Не все эти требования выполняли, соответственно не все были готовы к появлению нового модельного ряда. Тут надо сказать спасибо кризису, все-таки европейские производители такие, как MAN, Scania развили дилерскую сервисную сеть здесь. Резкое падение объемов продаж европейских брендов привело к тому, что дилеры пришли к нам. И когда прошли банкротства ряда дилеров, которые не смогли соответствовать нашим требованиям и продавать новые автомобили (где можно зарабатывать), то им на замену пришли компании, работавшие с MAN, Scania. Объединение нашей сети с Mersedes тоже помогло, потому агрегатная база одна, двигатель, мосты. Те дилеры, которые работали по двум брендам Mersedes и КАМАЗ, выигрывают, увеличивают объемы продаж.
"Для меня необычно, а наш главный конструктор Валеев сказал: "Жутко"
- В последние дни было много новостей по беспилотной технике "КАМАЗа": презентация вашего беспилотного автобуса в рамках проекта "ШАТЛ", оборудование трассы М-7 для испытания грузовиков.
- Мы вынуждены работать в этом направлении. Коммерческий транспорт, с моей точки зрения, - главный претендент, чтобы стать беспилотным. Экономика заставит, даже если мы попытаемся спрятаться. Давно подсчитано, что при движении в колонне автомобилей с ADAS-системой расстояние между автомобилями можно держать на уровне 15 м, тогда как человек не может гарантировать такую дистанцию. То есть мы можем увеличить количество автомобилей на том же самом дорожном полотне, перевезти большее количество грузов. Аэродинамика другая становится при движении в такой колонне, утомляемость водителя снижается.
Еще больше года назад с моим тезкой Кельбахом (Сергей Кельбах, председатель правления ГК "Автодор" - ред.) рассматривали транспортный коридор "Шелковый путь". Я ему объяснял: если ты создаешь современную дорогу для беспилотников, вам в проект надо закладывать ширину полосы меньше на 20 см. Представьте, на расстоянии 10 тысяч км при четырехполосном движении какая это экономия! Вот Кельбах очень трезво к этому отнесся. Теперь мы слышим, что М-7 будут оборудовать.
- Вы за рулем беспилотника сидели. Вернее, не за рулем, в кабине: Какие ощущения?
- Разные ощущения. Впервые это было в Штутгарте на BMW 5 серии. Я сел на пассажирское сидение рядом с водителем. Когда мы выехали на автобан, он убрал руки с руля, ноги - с педалей, мы ехали на скорости от 80 до 120 км/ч без управления человека. Машина сама определяла дорожную обстановку, производила обгон. Для меня необычно. А наш главный конструктор Валеев (Данис Валеев, директор НТЦ - ред.), который ехал после меня, сказал: "Жутко". У каждого человека свои ощущения (смеется). Я, наверное, больше доверяю машине.
Конечно, за этим будущее, это однозначно. Процесс будет непростым. Я подчеркиваю, что нормативная база и ощущения человека - главные вопросы сейчас, потому что технически уже очень многого можно достичь. И важная проблема - информационная безопасность. Автомобиль же должен общаться с окружающей средой: другими автомобилями, навигационными системами, знаками. В нашей стране при нашем климате это будет сложнее, чем там, где нет снега. Состояние дорог вы видите.
На последнем автосалоне в Москве мы представили беспилотный автобус, пока на 12 человек. Если грузовик у нас с кабиной и водительским сидением, то Шатл - это только места для пассажиров.
- В случае с автобусом, наверное, будет сложнее преодолеть общественное сопротивление:
- Давайте исходить из того, что никто не верил, что Uber изменит рынок такси, а это произошло.
"Когда рассказываем про условия ТОР, возникает недопонимание, они сродни офшору!"
- Набережные Челны объявлены территорией опережающего социально-экономического развития. Сергей Анатольевич, вы как никто другой знаете, что такое привлекать инвесторов в регион. Насколько Челны представляют реальный интерес для иностранного и российского бизнеса?
- То, что инвесторов заинтересовали эти условия, - это стопроцентно. Когда мы рассказываем об условиях ТОР, возникает даже некоторое недопонимание. Эти условия сродни офшору, это легализованный офшор, где в течение 10 лет на свои инвестиции ты можешь получать максимальную отдачу. Есть одно серьезное ограничение - партнерство с "КАМАЗом" не может превышать 50%. Это мы умышленно делали, стремились снять зависимость города от "КАМАЗа": Хотя я всегда с улыбкой к этому отношусь. "КАМАЗ" - это не проблема, это преимущество и достояние города.
Но если бы мы не смотрели на много лет вперед, мы бы социальную проблему получили. Численность работников 15 лет назад и сегодня принципиально отличаются, но мы никогда не имели серьезных социальных катастроф, потому что последовательно совершали ряд действий. Первое - создание КИП "Мастер" 10 лет назад, когда мы стали выводить свободные площади, сдавать в аренду на льготных условиях. Создался крупнейший в Европе индустриальный парк на тысячи рабочих мест, где производятся промышленные продукты на десятки миллиардов. Это своя жизнь! "КАМАЗ", являясь основным акционером, - далеко не главный заказчик. Но когда к нам приезжают зарубежные партнеры, мы показываем условия и говорим, что (это правило двух кругов) нам нужны поставщики в радиусе 5 и 50 км. Все отвечают: да, нам это интересно. Теперь к возможностям КИП "Мастер" мы можем добавить условия ТОР.
Я могу сказать, что те инвестиции, которые мы делаем сейчас с Federal Mogul ("Федерал-Могул"), направлены не на "КАМАЗ". Цель Federal Mogul - создать производство гильз для экспортирования за пределы России. В рамках ТОР.
- То, что мы пока видим в ТОР - это, по большей части, попытка местного бизнеса протащить в резиденты свои заводы, проекты, которые были запланированы и ранее:
- Для этого и создан комитет, который должен следить за тем, чтобы происходили дополнительные инвестиции, а не легализация.
"Я думаю, что Наиль Гамбарович понял: необходимо привлечение инвестиций"
- Как вы оцениваете изменение деловой атмосферы в городе с приходом новой команды руководителей? Хватает ли им инновационности, чтобы реализовать проект ТОР?
- У меня как раз в этом вопросе очень консервативный подход: пусть они лучше свое дело делают, а не инновациями занимаются (смеется). Я все-таки тоже четыре города проработал мэром Зеленодольска, понимаю и мэра, и исполком, и те задачи, которые перед ними стоят.
Что касается инноваций в городе (производственный кластер "Иннокам", ТОР), за последний год сделаны прорывные шаги. Это же не происходило без участия городской администрации, они были вынуждены идти на острие этой темы. Сегодня, я думаю, что Наиль Гамбарович понял: необходимо привлечение инвестиций, увеличение доходной базы, привлечение денег через Фонд моногородов. Развивая промышленную зону, они с опережением вложились в инфраструктуру города. Недавно я поехал на завод двигателей по новой дороге (ехал в конце рабочего дня) и увидел, что идет большой поток машин, со всей промышленной зоны выезд переориентировался на качественную дорогу.
Кроме того, что ТОР дает экономически обоснованные условия для развития бизнеса, самое главное - это инфраструктурные проекты. Еще в 2006-2007 году мы об этом начали говорить. Энергообеспечение, дорожная инфраструктура, железные дороги, пассажирские перевозки. Когда я все эти проекты увидел, мне страшновато стало. Мы тогда с премьер-министром Миннихановым подсчитали: чтобы все задачи реализовать, население Набережных Челнов надо увеличить на 20%. Это же невозможно, мы будем вынуждены довольствоваться тем, что есть, и повышать производительность.
Центр "ИнноКам". Запуск завода азотных удобрений в Менделеевске накладывает такую нагрузку на железную дорогу, что они не могут ответить на вопрос: как они при выходе на проектную мощность могут обеспечить ее! А будет же еще вторая очередь!
- В программе "ИнноКама" предусмотрено дополнительное строительство железных дорог.
- Ну: Пока это даже не в планах, а в разговорах. Посмотрите состояние энергосистемы. Набережночелнинская ТЭЦ не может нам качество электроэнергии обеспечить, нам приходится выкручиваться. Автомобильная дорога М-7. Хорошо, она вроде будет завершена к 2018 году. Но мы ведь об этом говорили 10 лет назад, когда материальные потоки грузов на "КАМАЗ" (а мы тогда собирали 53 - 57 тыс. автомобилей) были вдвое больше, чем сейчас.
Когда грузовик двигался от Казани до Челнов 4 часа, а в сложных условиях срок удваивался, для 200 км - это непозволительная роскошь.
Развитие инфраструктуры должно, по крайней мере, не отставать. Нужно создавать здесь условия для бизнеса, ведь географически они у нас не самые хорошие. Совсем недавно я выступал консультантом у компании, когда планировала производство легковых автомобилей в России. Предложения по Челнам даже не воспринимали. От Санкт-Петербурга, в порт которого будут завозить сборочные комплекты, до Челнов больше 2000 км! А потом надо будет вывезти продукт обратно в Москву и Санкт-Петербург. Поэтому они стремились в Питер или Подмосковье. Реализация проектов "ИнноКам" и ТОР однозначно поможет нам, я поэтому и тратил на них столько времени.
"Вспомните, сколько было критики по нашей инициативе объединения ИНЭКА И КФУ!"
- Как вы оцениваете, кадрово город готов к ТОСЭР? Если тут будет создано 50 новых производств, конкуренция за персонал может стать проблемой. А вы на протяжении многих лет прямо говорите о несоответствии качества подготовки выпускников потребностям заводов.
- Мы должны иметь другой персонал, который не уступает мировым стандартам. Без этого создание ТОР - пустая трата денег. Вспомните, сколько было критики по нашей инициативе объединения ИНЭКА и КФУ! Сейчас наши выпускники получают диплом федерального университета, который ценится не только в нашей стране, но и в мире. Может быть, мне это особенно приятно, потому что я сам его окончил (смеется).
Недавно приезжал Райнер Юкшток, президент "Федерал Могул", обсуждали дополнительные инвестиции. Мы проводили собрание учредителей в Казани. Потом я позвонил Ильшату Гафурову, ректору КФУ, чтобы показать гостям университет. Мы посмотрели музей. Поскольку Юкшток выходец из Восточной Германии, посадили его за парту Владимира Ильича Ленина, сфотографировали: (смеется). Он оценил. Он был просто удивлен тому, что такая история у университета. Подчеркнул: молодцы, что сотрудничаете, это позволит качественно подготовленный персонал иметь.
Те цели, которые сегодня перед нами стоят, - это успевать за временем. А время, к сожалению, стало очень быстро меняться. Скорость обновления модельного ряда в автопроме критично сократился. Если мы возьмем энергетическое машиностроение, то после разработки срок службы оборудования составляет 25-30 лет, в авиации приблизительно - 20-25. В судостроении, горной металлургии, даже в сельском хозяйстве все сроки службы далеко за 15 лет уходят. А в автомобилестроении средний срок жизни модели - от 7 до 10 лет.
Представьте, насколько должно быть эффективным производство, которое позволяет крупные инвестиции окупать за такие короткие сроки! Чтобы мы могли зарабатываться, мы должны за эти семь лет не только модели вывести, но и что-то получить в абсолютно конкурентной среде, когда во всем мире в автомобилестроении избыточная мощность! В этих условиях отрасль научилась работать очень быстро, и образованию мы всегда уделяли большое внимание, потому что нам нужен готовый специалист. Еще даже 10 лет назад мы могли после вуза получить специалистаи год-два его доучивать. Мы и сейчас нечто подобное делаем, потому что выпускник не может быть готовым специалистом, но что мы сделали. Первое - студенты, которые нас интересуют, практически стопроцентно уже работают на полставки. Кто в НТЦ, кто на производстве. Затем если взять специфические дисциплины по информационным технологиям, современным методам обработки материалов, методам проектирования, мы взаимодействуем с вузом. Ну, не допустимо, если мы используем программу NX по 3D-проектированию, чтобы университет учил чему-то другому! Хочешь не хочешь, мы должны совместить наши базы. Университет очень хорошо на это откликается.
В нашей программе - установка почти тысячи роботов на производство. Очевидно, что все производители роботов пришли сюда. Те условия, которые должны создать они - открытие учебных центров, лабораторий на базе университетов и сервисных центров. Совсем недавно, когда мы посещали новый многофункциональный центр квалификаций, один из представителей объявил, что компания рассматривает производство роботов в России, очевидно, что где-то здесь. Высокотехнологическую компанию привлечем сюда.
- Кто этот инвестор?
- Давайте дождемся официального объявления (смеется). Все это мы стараемся сейчас сделать, потому что другого источника качественного персонала мы не найдем. Мы можем привезти в город только отдельных специалистов, но невозможно же перевезти все 30 тысяч человек! Все равно основным источником для производства будут Набережные Челны.
Для нас очень важна социальная среда в городе, потому что, в первую очередь, это самочувствие нашего персонала. Очевидно, что развитие среды пока отстает от того, что город должен иметь. Поэтому 1 сентября я специально прилетел из Москвы на открытие школы и бассейна. Наш президент сдерживает свое слово, данное когда-то. Мы с ним не раз говорили об этом, и он заявил, что после окончания Универсиады мы постараемся увеличить поддержку социальной среды города Набережные Челны. И мы видим, что больше становится социальных объектов, строятся школы, детские сады.
- Своего сына-первоклассника доверите существующей челнинской системе образования?
- Мой средний сын отучился в Набережных Челнах, и образование, полученное здесь, позволило ему поступить в один из самых сумасшедших вузов - в Бауманку. Три курса закончил, наконец, на четвертом начал учиться с удовольствием (смеется).
Я смотрю рейтинги челнинских школ по республике, по России, они достаточно неплохие. Инновационности маловато. Это проблема всего образования России. В существующих стандартах большая часть челнинских школ обеспечивает хорошую подготовку. Мы стараемся повлиять, чтобы уже даже на уровне школ происходили изменения, стараемся оказывать поддержку. Пример - детский технопарк "Кванториум". Хотя мы, скорее, вынужденно стали его соучредителями. Когда его открыли, мы приехали с президентом посмотреть, что это такое. Когда увидел зарплаты преподавателей и организацию, сразу попросил коллег найти учредителя "Кванториума", переориентировать его на те направления, которые нас интересуют, оказать финансовую поддержку, поднять зарплаты, обеспечить количество детей. Я смотрел, что был конкурс в Южной Корее, наши там в числе призеров.
"Я ставлю условие: 40-летних готовьте"
- Так все же, вы довольны результатами усилий, вложений "КАМАЗа" в инжиниринговые, учебные центры?
- Читая отчеты, да, доволен. Есть и косвенные признаки успеха. Когда ты приходишь в НТЦ, видишь, что над проектами работают уже не 60-70-летние мужчины, а молодежь в возрасте около 30. Дав им знания, мы ведь получаем и другую работоспособность. В этом возрасте у человека большая целеустремленность добиться результата. Я могу сказать, что в целом потенциал людей в Набережных Челнах очень высок. На наших заводах за пределами города мы все равно используем специалистов из Челнов.
- Да, заметна ваша ротация топ-менеджеров на заводах в последние месяцы.
- Это тоже плюс. Формируется пласт руководителей, близких к моему возрасту. Все мы работаем подолгу, это камазовская традиция, и это позитивная традиция. Соответственно молодежь, которая зреет для управления заводами, упирается в потолок. И когда мы делаем ротацию с переходом на другие предприятия, происходит резкий скачок 40-летних управленцев. Вообще у меня есть правило: зам по кадрам, когда у нас происходят назначения, ко мне не заходит с 50-летними кандидатами, 60-летними. Я ставлю условие: 40-летних готовьте (смеется). Горизонт планирования для таких компаний, как наша, более 10 лет. Очень важно, как выросли кадры, как они готовятся. Мы этот подход применяем даже при отборе кандидатов в депутаты горсовета. Вы можете видеть, что та часть депутатского корпуса, которую составляют камазовцы, на 80% обновлена в этом созыве и преимущественно молодыми руководителями. Я очень внимательно смотрел, как они проводят избирательную кампанию. Каждый после выборов в горсовет вырос и в профессиональном плане. Потому что для руководителя завода кроме умения организовать производство ключевым фактором является умение работать с людьми. Выборы дают прекрасную школу.
- "КАМАЗ", который традиционно вкладывает в обучение, развитие менеджеров, даже семейные тренинги проводит. Это тоже фактор эффективности руководителя?
- Ну, это не на моем уровне, честно говорю. Тренинги я стараюсь проводить не один раз в год, потому что общение в течение двух-трех дней, когда ты от текучки отстраняешься, позволяет быстро найти способ достижения наших амбициозных планов. И второе - я уверен, что идею можно осуществить только, когда она становится достоянием всех. Даже если сам что-то придумал, я буду делать все, чтобы менеджеры нашей компании думали, что это их идея, в результате тренинга возникшая. Любая стратегия обладает свойством реализовываться, только если она начинает волновать, будоражить умы людей.
"Я имел опыт госслужбы и не хочу к этому возвращаться"
- Во время нынешнего кризиса вам удалось сохранить наиболее квалифицированные кадры производственные и управленческие?
- Да, конечно. Вспомнился случай на одном из тренингов (я только пришел, по-моему, приезжали американцы), возникла такая парадоксальная ситуация. Сидим мы человек 50 в зале. Тренер с умным видом говорит: "Поднимите руки те, кто работает 30 лет". Подняла довольно большая часть зала. Потом 20 лет, потом 10. Когда он спросил: "Кто пять лет?" - подняли руки я и еще пару человек (смеется). Была длинная пауза, у модератора наработка домашняя не сработала. Конечно, у нас костяк основной сохранился. Ради чего людям уходить?
- 14 лет назад, став генеральным директором, вы объявили, что пришли сюда всерьез и надолго. При этом вас каждые полгода СМИ сватают на федеральные должности, в другие компании. Вы действительно надолго или рассматриваете предложения?
- Если бы я хотел куда-то уйти, я бы давно перешел на другую работу. Несколько факторов. Я имел непродолжительный опыт госслужбы, и не хочу к этому возвращаться. Я все-таки больше человек бизнеса, чем государственной службы. И второе - "КАМАЗ" все-таки умеет притягивать. Это то, что тебе нравится, ты этим живешь, болеешь. Я прожил в Челнах уже 14 лет и из всех пяти генеральных директоров самый долгожитель. Еще раз подчеркиваю: если бы я хотел, я бы давно ушел. Предложений в моей жизни было достаточно.
Фото: chelny-biz.ru
Chelny-Biz.ru
