Неправильно организованная работа транспортного отдела на производстве может привести к огромным издержкам. О самых распространенных проблемах, с которыми сталкиваются промпредприятия, рассказывает эксперт по логистике и управлению автопарками Евгений Дмитриев.
Многие промышленные предприятия не могут обойтись без собственного автопарка. Но если автомобильные грузоперевозки остаются достаточно прибыльными даже в нынешних непростых условиях, то положение транспортных структур промышленных предприятий можно без преувеличения назвать катастрофическим.
Проекты, в которых я принимал участие в качестве руководителя или ведущего эксперта за последние три года, сталкивались с целым комплексом общих проблем. Их можно назвать характерными для большинства производственных компаний. Это:
- Неэффективное использование транспорта для внутренних перевозок, доставки собственных грузов, снабжения объектов;
- Недостаток технического оснащения;
- Большие затраты на ремонт (обычно они обусловлены большой изношенностью подвижного состава);
- Отсутствие планирования обновления автопарков (в большинстве случаев замена осуществляется по разовым заявкам, целесообразность которых никто не отслеживает);
- Большие затраты на содержание персонала, в т.ч. – громоздких ремонтных подразделений.
Руководители компаний часто не понимают, что и как нужно делать, чтобы решить проблемы, связанные с транспортным обеспечением. Вышеуказанные и другие центры затрат я хочу рассмотреть более подробно.
Что бывает, если на производстве не следят за логистикой
Выполнив несколько консалтинговых проектов по аудиту транспортных подразделений промпредприятий, я пришел к выводу, что службы транспортных подразделений зачастую вообще не занимаются маршрутизацией транспортных потоков, а логистические методы руководителям подразделений незнакомы.
Во многих компаниях автотранспорт закреплен за структурными подразделениями, фактически отдан в личное распоряжение их руководителей.
Затраты на транспорт не выделяются в отдельные статьи, а списываются в общецеховые расходы. Поэтому управляющие и владельцы компаний не могут оценить реальное положение дел: стоимость транспортных услуг оценивается приблизительно. На неё списываются самые разные сторонние затраты, часто – на личные потребности.
Есть и другие характерные, общие проблемы: хищение топлива и запчастей, оборудования и инструментов, сторонние рейсы (оказание услуг без оплаты в кассу предприятия), недостаточная занятость персонала.
Правильная организация внутрипроизводственной логистики и постоянный контроль за отчетностью, прозрачностью работы позволяет снизить затраты на перевозки на 5%-10%. В то же время отсутствие элементарной логистики приводит к использованию техники не по назначению, дублированию рейсов, холостым пробегам, простоям. Организуя снабжение и вывоз готовой продукции, логисты не стремятся найти обратные загрузки; зачастую они не знают о доступных системах информации и экспедиции, работающих в России. Анализ использования подвижного состава может показать, что для успешного снабжения предприятия хватило бы на 10%-20% меньшего количества техники, чем имеется в автопарке.
Приведу наглядный пример из моей практики. На крупном заводе в результате аудита транспортного цеха выяснилось, что на транспортное обеспечение списывались… доски, арматура и бетон. В статье «запасные части и расходные материалы» учитывались затраты на ремонт станков и цехового оборудования. Учет топлива проводился «котловым методом» - подсчитывался расход на весь автопарк. А зарплата начислялась исходя из средней по цеху (добавлялись различные надбавки и коэффициенты).
Выход и возвращение машин из рейса никто не контролировал – водители сами отмечали время в журнале; их реальная работа не учитывалась.
Подвижной состав фактически являлся личным транспортом руководителей и использовался без учета и отчетности – «что под рукой, на том и поедем». В 50% случаев подвижной состав использовался в личных целях, в выходные и праздничные дни.
Не лучше обстояли дела с закупками запчастей и расходных материалов, которые осуществлялись централизованно – через структуры снабжения завода. В результате с момента подачи заявки до получения проходило от 5 до 30 дней. Качество поставок также оставляло желать лучшего: закупались самые дешевые детали низкого качества, которые недолго служили и требовали скорой замены. Нельзя было исключить и «взаимные интересы» между закупщиками и поставщиками.
В заключении хочу показать на примере, насколько неэкономной может быть экономика АТП.
При проведении консалтинга транспортной структуры промпредприятия с парком в 850 ед. мы обратили внимание на серьезные затраты на ремонт и ТО автотехники. Оказалось, что по штатной структуре в каждой из 5 автоколонн имеются ремонтные подразделения с неплохим оборудованием и соответствующим штатом ремонтников. При АТП существовала ремонтная мастерская, которая по своим возможностям вполне соответствовала авторемонтному заводу. Общее количество персонала в ремонтных структурах превышало 450 человек. Предприятие несло огромные расходы на аренду и амортизацию зданий, сооружений, оборудования, оплату труда. На его балансе имелись склады оборотных агрегатов и запчастей, под завязку забитые неликвидом и ненужным имуществом. Все это «удовольствие» тянуло на сумму 14-18 млн руб!
Проведя анализ работы специалистов по ремонту агрегатов, токарей, фрезеровщиков мы выяснили, что в месяц каждый из них работал не более 25—30 часов при стандартном балансе рабочего времени (40-часовая рабочая неделя, 20 рабочих дней, т.е. 160 часов в месяц).
Заработная плата, соответственно, выплачивалась как за полный рабочий день. После проведения реорганизации АТП стоимость складских запасов снизилась до 400 тыс. руб., а наработка на одного ремонтника достигла 160-170 часов. Фонд оплаты труда составил немногим более 6 млн. рублей. Думаю, что экономию подсчитать нетрудно.
О других издержках, с которыми встречаются управляющие корпоративных автопарков и о том, как их избежать - читайте в продолжении материала.
